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企业突破瓶颈,背后的艰辛无法估量
来源: 中国趣味证券网客户端           整理时间:2019-12-24 09:13:17

 

创办一家企业,并将其经营好并不是一件容易的事。企业家有时需要付出数倍的心血与精力,才能让企业走上正轨。

如果公司遇到发展瓶颈,而老板没有带团队走出来,那么企业就离关门不远了。

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失败的创业者

2016年春节,刘嘉城关掉了自己一手创办的公司。近两千万元融资在一年多内被烧光,团队阵容豪华却未能做出任何拿得出手的产品;公司历经裁员、搬家各种波折,倒闭时还拖欠员工两个月的工资,此前便一直在靠借钱苦撑的他已负债数百万元;一位年轻高管工作期间猝死,逝者亲人直接住进家中索要赔偿,妻子被迫带着一岁半的儿子回了娘家。

从公司关门那天起,刘嘉城跌入了长达一年半的人生至暗期,在拆东补西的还债漩涡和对自己的极度怀疑中拼命挣扎,“电话恐惧症”的病根也由此落下。“那个时候最害怕的就是,早上天又亮了。为了不看到天亮,就每天熬夜,只是为了睁着眼睛不睡觉。因为你一睡,睁开眼睛,明天又来了。”

刘嘉城是北京的一名普通创业者,他的故事绝非孤例。

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“没在长夜里怀疑过自己的CEO不足以谈创业。”知乎创始人周源在腾讯大学节目《CEO来了》中如是说,看似鸡汤,也道出了一部分真相:一个不曾深切感受过与世界碰撞的痛楚的人,他所行的路大概率是安全而平常的,也极少会因某个执念将自己逼进选择的死角,而这样的人不太可能成为创业者,遑论企业家。

至暗时刻意味着无比痛苦的煎熬,但对于足够强大的人来说,也常预示着涅槃时刻的降临。经历过碰撞、破碎,最终得以重建的人,往往能够在那些没有光亮的时刻看清更多东西,某些一闪而过的火花甚至足以照亮他们的一生。

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企业成长中遇到的问题

其实,在企业成长的过程中会出现很多问题,稍不注意,就会酿成大祸,为企业带来很多麻烦。

1、“创业者情结”

企业原始业务的成功,往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲,但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往,常常会形成上级认为下级能力不行,用心不够,办事总不如意;下级认为上级不信任、不放权,团队的激情受到压抑。

另一方面,创业者追求完美,又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错,敢于变革的精神,创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动,我们必然看到企业忙碌地原地踏步,而不是激情地在不完美中前进。而组织能力建设过程就是一个不断磨合,逐步走出混沌的过程,如果不能管理好自己追求完美的冲动,必然拖延公司组织能力的提升。

创业者认为企业是他的,看到什么都可以管,经常越级指挥,越界指挥,必然导致责任边界模糊,破坏指挥链的严肃性,必然破坏责任的承担。

创业者或创业者利益的代表者(亲属)认为企业是他的,总觉得别人不如他尽心;同时,创业者的成功往往会让他将自己成功能力放大,喜好指使指责,必然导致整个组织谨小慎微,不敢主动承担,不能有效的发挥团队的作用。

创业者也往往缺少约束自己的意识,常常破坏规则,影响组织规则的权威性。

2、“大业务员”现象

企业从小发展到大之后,经常感叹缺乏“管理者”。一个人能把事做好,但是让他带领一个团队去做事,经常是自己忙得不亦乐乎,其余的人闲得慌;或者尽管大家也很忙碌,但也不知道忙什么;或者下属很多事情常常处理不好,而管理者也不知道如何是好,只能说底下人能力太差,甚至认为这是人力资源部的责任,要么是工资太低,大家没有积极性,要么是招聘进来的员工不合适等等,整个团队成员没有成就感,士气低迷。

也有的是管理者根本没有管理意识,或者是不敢管理,比如当下属员工对工作任务没有紧迫感,拖拖拉拉的时候,当下属员工对工作上马虎,经常出一些不应该出现的错误的时候,始终无法开口进行评批指导,而只能一边自己生闷气,一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员”,还没有真正向“管理者”转型。

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调整策略

当企业遇到成长瓶颈时,核心团队要直面困难,与公司一起渡过难关。


1、管理理念从粗放管理到精细管理

过去我们的管理是服从领导,领导永远是对的,现在要遵守规则。这决定你是一家现代企业,还是一家老企业。

2、文化理念从追求特殊到追求公平

老板文化一定是企业文化的种子,但不一定是企业文化。

老板骨子里的东西,不是嘴上说出来的,而是通过四肢去表现出来的行为。不一致的东西都会影响到团队,不说也会影响,团队也会言行不一。

3、经营理念从股东价值最大化到客户价值最大化

股东价值最大化,关注的是股东是不是赚钱,短期见利见效。而我们要以客户为中心,就要先从倒看财务报表开始。

第一看收入,这是消费者给的;中间看内部客户,就是运营、材料、制造等成本;只有把前面都满足了,最后才是你的。

4、资源理念从占有资源到整合资源

经济学家算了一笔账,我们过去为了生存、成长,所付出的社会、资源代价,将来要还原它,和我们现在的GDP贡献率一样,比如今年创造了4万亿,将来要还原这些资源,你的投入这4万亿是不够的。

以前我们是转移价值,既是资源的使用者、创造者、整合者,也是资源的破坏者。现在我们是创造价值,不是转移价值。

5、运营理念从产品交易到供应链管理

一般的产品交易必须上升到供应链上,你可以让自己的成本下降,但它不会消失,只会转移,要么转移到上游要么转移到下游,最后自己也会受到影响,所以供应链是一个价值链,它不是一个产销链。(文源自于可为商学院)素材来源:华夏基石e洞察、吴晓波频道、中欧商业评论。

编辑:霍刚